人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。

　　一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图在短时间内使自己所管辖的部门脱胎换骨。然而，事情并不那么简单，须知，

　　野口音光的培训观念音光公司新任的管理者刚上任几天、就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育。改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要，重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。

　　这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的意思塑造出一个，很听话和什么事都肯做的中层干部”。这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

　　人才的培育是因公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

　　（ 1 ）训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。

　　工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。然而有的管理者往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培 工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。

　　因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为何？以及基本知识是否明了？因为就算有长时间的工作经验，谁也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。

　　（ 2 ）形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部们的团结精神以及相互间的信赖关系，并且实现为人处世的教育。

　　然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如要进行单位教育、就必须充实内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。

　　（ 3 ）训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。

　　训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针，然而许多管理者并没有真正去实行，至于要培育优秀人才，从上任的第一天。就应该开始实行。

　　美国斯图·伦纳德奶制品商店：访问竞争对手美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训教育中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家，成为主人翁、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。

　　他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上 15个下属一同前往。

　　为此，他还专门设计了定员 15 人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个，主意俱乐部”，将接受斯图·伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？因为这是访问回去后必须立即付诸实现的，是访问的目的。

　　虽然斯图·伦纳德商店的经营不错，但在整个访问过程中坚决禁止任何人提及任何自己比被访问者干得更好之类的话题，为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店干得好的地方。

　　对于这种做法，他解释说：，给别人挑一点毛病是很容易的，例如发这样的议论，‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’，可这种做法对我们来说无异于陷阱，一不小心就会掉进去。因此，我们订了一条规矩，不允许说这种话，你应当尽量找出一件竞争对手比我们干得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有这样你才能不断改进自己的工作。”

　　从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物，斯图新闻》介绍给全体中层干部。

　　斯图·伦纳德的这一做法，其关键在于无情地解剖自我。基层中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽小但立即可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。

　　IBM ）是一家拥有 40 万中层干部，520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 多亿美元，利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。

　　在计算机——这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在，幸福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。

　　IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。

　　一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

　　这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线 ％，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。

　　IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实和课堂讲授相结合的教学方法。

　　其中 75 ％的时间是在各地分公司中度过的； 25 ％的时间在公司的教育中心学。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。

　　此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

　　该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。

　　销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍。第二期课程主要是学如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。

　　现场实之后，再进行一段长时间的理论学，这是一段令人，心力交瘁”的课程：紧张的学每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

　　在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：，充分努力意味着什么？”，整个通宵是否比只学到晚上 10 点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。

　　经过一段时间的学之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演，这是一项具有根高的价值和收益的活动。个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。

　　有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：，去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学经营的第一件事。”一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长，每天长达 14 ～ 15小时的紧张学压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

　　IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。

　　同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演。学员们要学问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。

　　该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。

　　另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联 络技巧，介绍与演技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演，教员们都给出评判。

　　特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。

　　通过这种练可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。

　　在这个中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。

　　所以，每一个参加者都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学机会。这种练的机会就是一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

　　松下幸之助的培训之道松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。

　　因此，松下电器公司不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助把，集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。

　　为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。

　　公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都官职工研修所和海外研修所等五个研修所。

　　由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的历史条件和社会环境外，他的经营思想的精华——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说：，事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，松下电器公司既是，制造电器用品”的公司，又是，造就人才的公司”。

　　松下认为，人才可遇不可求，人才的鉴别，不能单凭外表，人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。

　　如何去获得人才，或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明，人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心，人才才会源源而至。

　　松下认为吸引人们来求职的手段，不是靠高薪，而是靠企业 所树立的经营形象。

　　目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才，甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说，大都缺乏劳动人口，但是，在日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。因此，如果有意录用，就不可能找不到人，但如想雇用合适的人才，就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言，唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。

　　松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。

　　如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学，不必非要用有经验的人。

　　人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，而且有些人会说：，这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说，这个公 司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。

　　“适当”这两个字很要紧的，适当的公司，适当的企业，招募适当的人才，如果认线 ％大概不成问题，达到 70 ％，有时候反而会觉得更好。

　　所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果＝能力×热忱 （干劲）。

　　不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。

　　松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出，松下电器公司是制造什么的”问题，说，松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：

　　对于人才的标准，松下这样认为：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。

　　现在松下公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有，教育训练中心”，下属八个研修所和一个高等职业学校，这八个研修所是：员研修所，主要培训主任、

　　营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员，松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。

　　松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行八个月的实培训，才能分配到工作岗位上。

　　第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动· 向人事部门，申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。

　　第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。

　　第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学。

　　第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。

　　由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。

　　一、注重人格的培养名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。

　　松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。

　　二、注重员工的精神教育和人才培养对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。

　　三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确的判断事物的价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。

　　不过，培养员工正确地判断能力，不是件简单的事。全知全能的神，能具备先知先觉的见解。但凡人，却无法以无误的见解，来判断事物真正的价值。

　　但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确地判断。这样，做事时就能尽量减少失败。所以，在平常应该多参考别人的意见，和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做最妥善的决定。

　　四、训练员工的细心细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。

　　因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，所以，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。

　　五、培养员工的竞争意识松下认为，无论或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。

　　六、重视知识与人才相结合知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利·福特说过的一句话：，越好的技术员，越不敢活用知识。”

　　说明知识分子往往是弱者，容易陷于自己知识的格局内，划地自限，缺乏迎战困难，打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。

　　松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备高程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。

　　但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。

　　松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。

　　七、恶劣环境促使成功松下强调真正的教育是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义，给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教育。

　　一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。

　　适才适用，即在适当的位置上，配置适当的人才；人才活用，即通过对人才的配置、信任和升迁，调动人才自动自发工作的精神。

　　八、人才要配合恰当聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。

　　松下举例说，三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但没想到却不断地亏损，让人觉得很不可思议。

　　这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后，马上就召开紧急会议，研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股，改到别家公司去投资，同时也取消他社长的职务。

　　没想到在留下的会长和董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍；不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造相当高的利润。

　　而那位改投资到别家企业的社长，自担任会长后，反而更能充分发挥他的实力，表现了他经营的才能，也创造了不错的业绩。

　　这其中奥妙就在于，人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。

　　一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而。更进一层地分析，每个人都有长处和短处；所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。

　　怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智的领导者，事情反可顺利进行。

　　现在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。

　　一加一等于二，这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰当，一加一可能会等于三，等于四，甚至等于五，万一调配不当，一加一可能会等于零，更可能是个负数。所以，经营用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。

　　九、任用就得信任松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。

　　领导者都知道信任别人对工作会有所帮助，但却很不容易。上司在交代部属做事时，心中总会存着许多疑问，譬如说：，这么重要的事情，交给他一个人去处理，能负担得来吗？”或者想：，像 这种敏感度很高，需要保密的事，会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。

　　而更微妙的是，当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差别。

　　因此对待要用之人，首先就要信赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。

　　现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。

　　十、采用强过自己的人松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。

　　即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。

　　十一、创造能让员工发挥所长的环境工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。

　　因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不当，则会埋没人才。

　　如果从这个观点来观察大企业与中、小企业，就会发现中小企业的员工，往往工作效率较高，大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

　　日本人的性情是：愈大的机构，愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干，而是缺少使他们勤奋工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中，容易有，多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大，所谓，官僚 作风”愈浓厚。

　　但是中、小企业如果有这种现象，就无法生存。因此，其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司，彼此都充分了解对方的心情或动态，政策较容易贯彻，人员较容易动员。因此，在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力，而实际上，每个人也会很卖力地工作。

　　世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、小企业很大的长处，应该积极地发挥它。

　　相对的，大企业则应该随时促进或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。

　　十二、不能忽略员工的升迁适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。

　　提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法，莫过于使制造的产品日益精良。因此，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取，因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡 量，是否可以胜任另一新的职务。

　　按照年资考绩来提升员工有其好处，它的着眼点在服务时间的长短。虽然，年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的扩展，会有很大的帮助。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周围员工信服。

　　松下公司，就常实施这种制度。但是按这种制度提拔的人才并不是百分之百正确。有时，以为某人有八十分的程度，可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地，有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样，松下还抱着一种，为所当为”的信念。

　　他们认为，为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注，既然是赌博，就有输赢之别了，但常因公司的完全信赖和支持使他不负众望，将业务管理得有条不紊。

　　正是由于松下重视人才的培育，并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成，正是建立在无数个人目标实现的基础上。

　　为了发挥全体职工的勤奋精神，松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法，激励职工。在精神方面，公司提倡，全员经营”，宣传搞好经营是“职员自己的事”，职工是松下电器公司 的主人翁。

　　集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司，每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营松下公司。松下说：，如果职工无拘无束地向科长提出各种建议，那就等于科长完成了自己工作的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是从的局面，那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议，公司都认线 等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。

　　在物质方面，推行周休二日制，改变过去工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的，职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的，松下董事长颂德福会”，实行支付给死亡职工家属年金的，遗族育英制 度”；等等。

　　公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是，自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量”。

　　百年大计 培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。，摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着 1930

　　年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从 30 年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的，移动之声”已创造了 10 亿美元的年利润。

　　1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售总额达 170 亿美元，比上一年激增 28 ％，利润更是上升了 77 ％。

　　通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电线 ％的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、

　　在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。

　　那么这家为美国人带来，美国荣耀”的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？

　　一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：

　　1，不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面 进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。

　　2，新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。

　　电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学曲线效果，有效降造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉 1993 年在研究开发上的投资高达 15 亿美元，几乎占其营业额的 9 ％，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育训练，课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方面的花费竟达 1.5 亿美元。摩托罗拉的管理者认为，唯有员工教育成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。

　　1988 年，摩托罗拉获得，马尔科姆·鲍德里奇全国质量奖”。这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是，幸福》杂志每年评比的，美国最佳企业形象”十佳之一。

　　然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的领导人担心到本世纪末下世纪初时，竞争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目标变为既定标准，他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。

　　以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项 新的雇员终身学宣传运动。 71 岁的前公司董事长、目前任公司董事会的执委会领导人罗怕特·w·盖尔温构想了一项规划。这一规划要求，公司将大幅度加强对车间、办公室中所有雇员的培训。

　　该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给雇员，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得到丰富和发展，唯有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场。

　　对雇员的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉公司已向所有雇员提供了每年至少 40 小时培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在大约 2000 年时，将这一培训时间增加 4 倍。

　　美国训练与发展协会 （ ASTD ）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法，将使他们走上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费 6 亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代雇员。

　　摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。 1993 年 12月摩托罗拉原总裁 M·C，费希尔转到柯达公司担任总裁，在芯片制造业中以铁腕著称的加里·L·图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说，“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”

　　公司敢于对培训作出上述的承诺和投入，是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和操纵统计程序控制的技术人员。

　　公司生产程序中，如执行包括寻错率需要算术和一些代数知识。但是，公司在 1985 年时发现 60 ％的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特·盖尔温下令将工资额的 1.5 ％用于培训。

　　这一比例后来上升到了 4 ％。公司还成立了培训中心——摩托罗拉大学，而且对聘用雇员的要求也更严格了。现在公司要求所有新雇员均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人员则要求更高。

　　三、摩托罗拉大学和麦当劳大学一样，摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视，该大学总部设在伊利诺伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有 14 所分校，预算超过1.2 亿美元。学校课程由，辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补和如何使用机器人等。

　　摩托罗拉大学还大力倡导一种严密、高效率和主动进取的公司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点，当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判，由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。

　　奈格斯大尔公司董事长摩根· E ·奥布赖恩说，“那线个月”，摩托罗拉公司的谈判队伍一致对外，从合同谈判到新闻发布，他们在所有问题的细节上都严格格守程序，奥布赖恩说，这是一种官僚主义的程序，特别有效率。”

　　建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收人二分之一以上，并正在增加海外生产的公司来说是至关重要的。摩托罗拉大学校长威廉姆· A ·威根豪恩说：，我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助公司保证在全球范围包括 日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉 （日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性雇员的公司之一。

　　当然，有些雇员这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁使某些雇员接受培训。但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使雇员有资格得到晋升；为使培训课程具有趣味性，课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是，如果有些雇员仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。

　　实际上课堂教学仅是摩托罗拉公司培训的一部分，更重要的，现场操作”或实。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新雇员在老雇员指导下的学徒期间可拿到正常工资，美国培训与教育协会 （ ASTD ）的卡内维尔说，在每年 40 小时的正规培训以外，就额外的实培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的公司。

　　许多公司也做了不少培训工作 （见下表），但摩托罗拉公司出色地将教育与公司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为教育而教育，学生们要接受一些具体的工作训练，直到能够正确地掌握。

　　最近美国电话电报公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德· K ·康诺弗说：，就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉 公司做得比我所知道的任何其它公司都好。”

　　这里有一个好例子，两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学了 3 天的研讨会，会上 30 位副总裁订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何项目队伍，并传授酝酿变化的技巧。

　　经过学之后，这些领导人决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其它奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。

　　此外，公司更加努力地为软件申请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，仅透露说，公司每年申请的专利数量增加了 20 ％。

　　四、培训的力量课堂教程可以跨越不同文化而传递同一信息。例如在亚洲，美国课程教材中有关运动的比喻为家庭故事所替代。但在有些方面则要求一致性，例如，Empowerment （授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键，但在许多语言中，如日文、中文、德文等，都没有准确的对应词。因此，在这些中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。

　　摩托罗拉公司的培训并不局限于自身，它很早就知道如果外部供应的零部件质量很差，那么公司产品的质量标准就难以达到。然而，某些供应商却假装知道该如何运用质量保证方法，承诺他们根本无法达到的特殊要求。位于得克萨斯州奥斯汀的 芯片厂，负责工艺流程的经理克里斯托弗·马格尼拉说，对此，“我们通常的做法是中止相互怨恨”，采用补救办法。马格尼拉为供应商一个班，培训有关统计工艺流程控制的知识。

　　对公司以外人员的培训还可以使公司获得其它的收益，在日本公司则正在设置一些课程向推销人员、工程师和客户讲解新的 PoWepc 微信息处理器。

　　公司的教育培训也不是为了出口。原来在新加坡开设的一门质量方法论教程目前正在美国讲授。

　　对于那些仍然怀疑培训教育是一种竞争武器的人们来说，看一下在奥斯汀新建的 MOS — 11 芯片工厂一是很必要的。该工厂制造某种世界上最精密的芯片，其电路线 。先进的芯片工厂一般需要 3 ～ 4 年才能开工，而摩托罗拉公司仅用了 18 个月就开工了。

　　上述成功的秘密在于，外遣工作队”。 120 人被派往世界各地实，以成为即将安装在这座工厂的有关设备的专家。斯蒂文·亨德森技师就将他到摩托罗拉公司后的头 13 个月时间花在路上。

　　他说：，在办 公室的许多人甚至不知道我是谁。”他的大部分时间花在摩托罗拉公司在菲尼克斯城的一家工厂和在加利福尼亚洲圣何塞的一家晶片加工设备供应厂中。这家供应商是硅谷集团公司，摩托罗拉公司的工作人员帮助这家公司做了一个生产设备模型。

　　为了取得实际操作效果，他们使用成千上万个每个价值 100 ～ 150 美元的晶片，而且用完就扔掉了。这样做虽然成本昂贵，但却使操作人员和技术人员了解这种设备，找出问题所在，并为奥斯汀工厂写出了培训报告。

　　因为有了上述的准备，MOs — 11 工厂在生产第三批产品 时，就创造了公司生产完好晶片的纪录 （它没有公布数字）。由于有了这种新的生产能力，摩托罗拉公司已成为超高速静态随机存储器迅速扩大的市场中的主要供应者。这种存储器主要用于微机和其它产品。

　　培训对于摩托罗拉公司加工部门中的工作队方式也是个必要条件。在爱尔兰的斯沃兹，位于都柏林城外，有一个无线寻呼机和收发两用无线电设备生产厂，其工作队中 80 ％的雇员接受过培训，取得在这种工作队中工作的资格，要接受 7 天培训。最近，在一个星期二上午，这家工厂的，浪费现象督察小组”在咖啡厅开会，商讨如何通过使用更小一些的海运包装盒，使工厂每周节约 250 万美元。在伊利诺伊州阿灵顿海茨一家制造蜂窝移动通讯产品的工厂中也有类似的活动。

　　在这里，工人有权安排生产进程，也有权否决对具体个人的聘用。公司副总裁理查德·钱德勒已经能把在车间的技术和管理人员抽调到研究、设计和顾客服务等部门。

　　因为尚无可靠标准来衡量培训的效益，摩托罗拉公司以如此之大的人力、物力和投入培训是冒了很大风险的。 80 年代中期的一项尚有疑问的研究表明，每 1 美元培训费可以在 3 年内实现 30 美元的生产收益。摩托罗拉公司也宣称，“攻关小组”和其它类似的工作小组已为公司节约了 40 亿美元左右。

　　奥斯汀工厂负责与人员效率的经理加里·兰吉利的评价较为中肯。他说“我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善我们的最终财务成果。”

　　但在工厂 365 天连续开工的情况下。”我们没有时间停下来看一看培训计划是否在带来明显的好处”。

　　缺乏过硬的根据就去行动，这对一个事事经过计算，连供应 午餐都要，斤斤计较”的公司来说是非同寻常的事情。一个明显的问题是，培训是否已经搞得过头了；另一个问题是，公司是否会因为向雇员传授每一工作的每个细节过程，而抑制雇员的主动精神呢？奈格斯太尔公司行政主管布赖恩·麦考利说，他们与摩托罗拉的生意谈了 18 个月才结束，而与 MCI 通讯公司的生意仅用 4 天半就谈妥了。

　　他说：，摩托罗拉公司就做不到这么快。”一些摩托罗拉公司的人也提出，教师们没有花费足够多的时间来讨论正在产生的问题，譬如鼓励创造性思维的问题，或者多方面利用工作场地的问题等。

　　摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针。他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，因为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。

　　摩托罗拉在营销策略中也不断保持攻势。摩托罗拉的原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。

　　早在 1988 年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能急速成长的几个市场——印度和巴西，之后又展开对东欧及中欧市场的进军计划。 1986 年摩托罗拉就己向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。

　　1986 年，在摩托罗拉董事长罗伯特·高尔文中国之行后，公司进行了 4年的中国市场调查，建立起摩托罗拉中国发展战略。 1992 年 6 月，摩托罗拉中国生产厂正式破土。尽管投产一年来生产基地创造的生产力高出了摩托罗拉其它工厂，但公司承认，近年来中国的经济发展使摩托罗拉原有的中国计划显得保守。

　　这个世界上最大的移动和手持蜂窝电线 年接到了其通讯部有史以来最大的一笔来自中国的 1 亿美元的国际定单，巨大的市场引力使摩托罗拉在中国的员工计划扩展了 10 倍。他们希望到本世纪末公司在中国的员工总数从目前的 2500 人增至 2 万人。

　　目前，摩托罗拉在中国投资 2.8 亿美元，不久将另外投资 3 亿美元，到2000 年摩托罗拉在中国计划投资将达 10 亿美元。

　　六、著名的 G9 设计策略摩托罗拉不仅重视研发投资，在新产品研发速度上也超越世界同业许多，英特尔公司实际花费 2 ～ 3 年的研究项目，摩托罗拉经常只要 1 年半就可完成。

　　这种成效主要得益于该公司自行创造的结构，该结构基本上是采用“矩阵式”，它包括 4 个，地区类”的业务。分别为欧洲、中东地区，日本地区，亚太地区以及美洲地区。

　　另外，还有 4 个，产品类”事业群，分别为半导体、通讯器材、一般系统及政府系统技术等。由，地区类”与，产品类”交叉构成了矩阵式结构。

　　例如在半导体事业群就有著名的 G9 ，它是由 4 个地区的高级主管，以及事业群所属的 4 个事业部高级主管，再加上一个负责研究发展的高级主管，共同联合组成一个横跨地区业务、产品及研发的，9 人特别小组”，定期开会及追踪各类产品的生产、销售及研发情况，该小组直属一位副总裁指挥。

　　1992 年摩托罗拉为向拥有 CPU 市场 74 ％占有率的英特尔公司进行挑战，经过长时间的磋商后与 IBM 及苹果两大电脑公司进行策略联盟，由摩托罗拉供应 CPU 给两家电脑公司，这项 商品定名为 POWERPC603，由于该公司具有半导体技术及低成本优势，目前此产品已在市场上打出知名度，井拥有了 8 ％的市场占有率。

　　另外，摩托罗拉目前正进行着一项宏伟的卫星通讯计划，这项计划将推出 66 个轨道环绕卫星使用的通讯系统，让世界各地任何地方使用移动电话的人，均可以跨越而直接通话。为了实现这项计划，已成立了一家包括日本、德国等在内的跨国合资公司，总资本额为 15 亿美元，其中摩托罗拉将出资本总额的 20.3 ％。

　　该系统预计 1998 年正式营业，据称届时基本费与通讯费都会出乎意料的便宜。按照这个设想，到那时由于科技的突破，人们手持移动电话可以轻而易举地随意与世界各地进行通话。

　　八、人才为本摩托罗拉是怎样管理全球如此之多的据点？其管理哲学又是什么？该公司副总裁格林·托克尔精辟地总结道：，我们的原则是善用各国的优秀人才，对优秀人才保持尊敬并予以权限，唯有尊敬与授权，才会让人有担起责任的使命感，然后才谈得上创造出好的成绩。”摩托罗拉多年来就是秉承了这一项原则才得以使其事业不断发展与壮大。

　　摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，规定对每一个职工的技术培训一年不少于 40 个小时，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造。而每个员工，则要把自己当作大家庭的一员，彼此间以诚相待，相互信任。这种气氛渗透到工作的各个环节中去。

　　比如说，员工上下班，不实行打卡制度，这在外资企业中是罕见的，因为公司相信每一个人的自觉性，如果违反了制度，职工会自动辞职。例如，有一名职工违反了医疗报销制度，自己就 提出辞职，离开了企业。这对每一个员工都产生了触动。

　　摩托罗拉公司设立了，畅所欲言箱”和，建议箱”，员工可随时抽取表格，署名填写有关建议和意见，公司主管领导必须及时给予答复。有一次，一名职工因食堂菜咸提了意见，很快得到反馈并做了改善。各种合理化建议，都有答复，即使目前执行不了，也要有说明，以保护大家的积极性。

　　同时，每个员工都要积极参加公司的 TCS 小组活动，TCS 就是，让顾客完全满意”的英文缩写。这个，顾客”的内涵是广义的，除了产品的用户之外，还包括公司内部的下一道工序，目标是以最完善的工作质量，赢得下一道工序的满意。职工们利用业余时间，针对工作中的某一难题，通过集思广益，来决定问题、选定方案、采取行动、评价结果，寻找出解决问题的最佳办法。

　　美国，幸福》杂志在评价 摩托罗拉时指出，摩托罗拉是质量管理的坚持音、技术革新的先驱音、新产品的实践者。

　　当有人试探地询问摩托罗拉是否还有缺点时，该公司的高级管理人员笑着回答：，我们的缺点就是永远不满足现状。”总之，正是由于摩托罗拉公司这种永不满足于现状，追求令顾客完全满意的新思维，使得摩托罗拉最终成为美国荣耀的企业之。这对于那些希望登上全球卓越宝座的企业管理人员来讲，应该具有一定的启发意义。

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